Think
lean and act agile
On
restreint souvent l'agile à l'agilité à savoir à la capacité de
s'adapter au changement et de réagir rapidement. L'agile n'est pas
seulement s'organiser pour pouvoir répondre rapidement et facilement
aux changements rapides de notre environnement. L'agile est beaucoup
plus que cela. C'est avant tout un changement profond d'état
d'esprit :
-
Apprendre à accueillir le changement de façon positive.
-
Se centrer sur l'utilisateur : satisfaire le client en lui délivrant
rapidement et régulièrement des services à grande valeur ajoutée
et recueillir ses retours pour ajuster.
-
Favoriser la collaboration entre les différents acteurs.
-
Motiver et engager les collaborateurs en les responsabilisant,
développer leurs compétences, travailler sur la décomposabilité
et l'émergence d'équipes auto-organisées.
-
Etre capable de se remettre en question, réfléchir sur des
améliorations pour devenir plus efficace, expérimenter, réajuster,
modifier son organisation et ses comportements continuellement.
Certes,
l'esprit agile est surmédiatisé et galvaudé par certaines
entreprises mais les vrais principes sont ceux-là. Une fois que nous
en avons compris le mindset, nous voyons les ouvertures que l'esprit
agile peut créer. Ce n'est pas seulement la finalité qui compte,
c'est également tous les changements profonds d'état d'esprit
qu'une transformation agile déclenche, les mêmes que nécessite
l'innovation : des cultures centrées clients, des postures
collaboratives, une efficacité accrue en favorisant l'intelligence
collective, l'expérimentation, le recueil de feedbacks court et une
démarche inscrite dans l'amélioration continue.
A
l'instar d'Amazon et Spotify, certaines entreprises ont réussi à
mettre à l'échelle cette agilité via des frameworks comme
l'approche Spotify, Scaled Agile Framework ou Large-Scale Scrum.
Cette
agilité donne un avantage certain dans un monde hyper compétitif où
les clients sont de plus en plus exigeants, de moins en moins fidèles, et
volatiles : pouvoir sortir une nouvelle offre tous les 3 mois,
pouvoir répliquer suite à la nouvelle offre d'un concurrent ou tout
simplement ne pas laisser se distancer en attendant la
commercialisation d'un service ou produit disruptif qui peut être
très longue. La course entre les différents opérateurs Télécom
ces dernières années en est une excellente illustration.
Et
elles se heurtent aux mêmes obstacles :
Beaucoup
de grandes entreprises inscrivent l'agilité et l'innovation dans
leurs valeurs et leurs stratégies mais rares sont celles prêtes à
réaliser les profondes transformations que cela nécessite.
En
premier lieu, combien de dirigeants sont réellement prêts à
confier les rênes de
l'entreprise ou de leur direction
à leurs
collaborateurs et
leur conférer autonomie ? La
plupart restent dans un mode totalement « command and
control », ont du
mal à déléguer, contrôlent chaque action, ne laissent aucune
place à la discussion et attendent
que leurs collaborateurs exécutent leurs idées
et leurs directives en
toute obéissance.
Comme dirait Xavier
Huillard, PDG de Vinci : « Dans les organisations
trop centralisées, le chef doit être infaillible et cela n'existe
pas. La réalité est qu'il n'y a pas de solution miracle sortie de
la tête d'un chef unique mais une multitude de solutions trouvées
localement et de plus en plus après un processus permanent d'essais
et d'erreurs. » (cf.
article).
Ces
mêmes sociétés établissent des stratégies sur 10 ans allant
parfois jusqu'à demander à leurs collaborateurs de travailler sur
un plan opérationnel associé comme s'ils étaient capables de
prédire tous les changements et les bouleversements et aussi loin.
Autant dire que les résultats de cet exercice seront très
approximatifs voire faux.
Elles
veulent aller vite et sautent des étapes : elles appliquent les
méthodes agiles alors que l'esprit agile n'est pas compris. Elles
pensent qu'infuser la culture d'innovation consiste à parsemer des
cellules d'innovation dans toutes les directions sans formation
préalable, sans accompagnement ni méthodologie. Certes, les bonnes
idées viennent de façon collective mais tout le monde n'a pas les
compétences pour développer une application mobile, du moins en
prenant en compte les bonnes règles d'architecture et normes de
développement. C'est de cette façon, que l'on se retrouve avec des
produits qui auraient pu être à valeur ajoutée pour les
utilisateurs mais qui ne sont finalement pas adoptés voire génèrent
du mécontentement car mal codés, ne respectant aucune règle
d'architecture, rassemblés dans un monolithe illisible,
dysfonctionnels et très coûteux à maintenir. Les ressources
financières qui auraient pu être utilisées pour plus d'innovation
sont finalement allouées à de la maintenance corrective voire du
refactoring.
Je
dirais même que l'agile est au service de l'innovation. « Innovation
without execution is only ideation » : l'innovation n'est
qu'idéation tant que le produit n'est pas adopté par les
utilisateurs à grande échelle. L'innovation c'est identifier le
problème a résoudre, générer de nouvelles idées, prototyper,
tester en recueillant les retours des utilisateurs, raffiner le
problème et pivoter si nécessaire. Et l'agile assure les cycles de
développement d'un produit de qualité par des équipes motivées,
compétentes et pluridisciplinaires dans un cadre collaboratif et
centré client. Que serait le modèle disruptif de Airbnb ou Uber
avec un service exécrable ? Comment Amazon aura-t-il pu
proposer ses services innovants « acheter en un click »
ou « être livré en 1 jour » s'il n'avait pas une
organisation agile derrière pour assurer ? La polémique liée
à l'explosion des écrans Galaxy Note montre bien l'importance d'un
excellent cycle de développement :« Build the right
thing, build it right and build it fast ».
J'irais
plus loin, l'agile s'inscrit également dans les cycles d'idéation
(par exemple Design Sprint) permettant de valider les idées en très
peu de temps et de regrouper des acteurs aux agendas très chargés.
L'agilité
consiste aussi à simplifier, automatiser et fiabiliser les activités
historiques afin d'augmenter la productivité et l'efficacité
opérationnelle, de diminuer le coût du patrimoine historique et de
libérer des ressources pour investir davantage dans l'innovation.
De
même, certaines briques d'intégration agile comme les API
permettent l'exposition des données vers l'extérieur et l'ouverture
de façon sécurisée, facile et rapide vers de nouveaux écosystèmes
innovants notamment startups qui offrent souvent des services en mode
SaaS facilitant ainsi les partenariats avec ces dernières (open
innovation).
Comme
les services de cloud computing permettent de monter rapidement et à
moindre coûts des environnements pour expérimenter les innovations.
En
conclusion, je vois l'agile et l'innovation comme les deux faces
indissociables d'une même pièce, des alliés redoutables face à ce
nouveau monde et indispensables toutes les deux pour la
transformation des entreprises.
-- Agnès Vugier
-- Agnès Vugier
